企业在成本管控中常见的7大误区

  企业管理混乱无序，尤其成本管理缺失，寄希望能够通过对外招聘所谓“成本高手”来解决目前困局

  企业一号位对于成本认识有一定的问题，曾有企业老板说：“公司一直在外招成本经理，开出的工资也比较高，但是几乎都通不过三个月试用期，他们都说企业的管理需要完善，需要配置系统增加额外成本，我就说我找你一个厨师过来，你跟我说我的锅不好，调料不好且不全，哪有这种说法”。

  这个老板的说法，几乎能代表绝大多数企业对于成本管控的认识，也就是我企业管理乱不乱，和成本管控没关系，都是成本会计水平存在问题。

  因此越是高薪成本会计(包括不限于成本经理、成本主管)，越难以在短期内(一般是试用期)内做出老板们认可的成绩出来。如果你是老板，你追问我成本管控，要说明管理支持。企业至少在这样一些方面的管理需要补齐和提升：成本领导能力、成本培训、班组管理、形象塑造及行为规范、制造工程、工位过程控制、设备及工装管理、物流及计划管理、质量管理、环境管理。

  企业成本管理无制度支持，且认为制度都是花拳绣腿，认为只要成本岗位人员足够强势，去压各部门的工作，就能轻松实现成本管控

  财务人员是否强势，似乎成为老板评价其能力的一个核心标准。我甚至见过某老板对空降财务经理在试用期内未和业务部门吵过架，认为在这个财务经理太弱势，没有起到监管各部门，能力水平不行。

  此财务经理后来见状，估计自己试用期内可能要掉，于是通过销售部门的一个报销事项，借题发挥和销售部报销人员进行激烈的争吵，老板获悉此事，深表认可。

  很多企业对于成本管控，认为“干就完事”，推行一系列的制度都是虚的，企业是要干活的，又不是来颁布制度的。

  但是如果对于成本管控，不建立体系化的制度(从目标成本制度、责任成本制度、成本预算、成本分析制度、精益工程与成本管控制度、成本绩效制度等等)。只是修修补补的制度，难以形成成本管控体系化。

  企业成本文化出现偏差，认为成本管理就是反人性，就是抓问题定惩罚，就是“鞭打快牛”

  企业管理的底层逻辑是利益分配，利益只有在供应商、客户、员工、企业管理者、企业所有者之间做到合理分配，利润才可能做大，也才可能长久。因此在企业价值链中设置好利益链，核心就是梳理供应商、客户、员工、企业管理者、企业所有者之间的利益。

  比如生产系统经济责任考核方案就水、电、蒸汽和烟煤的消耗、对维修费用、 机物料、大修费用、修旧利废等实行定额管理，超出定额进行考核，低于定额进行奖励的机制来激 发员工节省本金的积极性。

  老板们都是聪明人，当然你知道我上面说的什么利益分配是啥意思，但是老板们都不会这么做。就像企业家都知道河南胖东来通过利益分配给员工，受到社会上的赞誉，老板们也都去参观学习，但是也是只学习层面，不会落实到行动。

  成本工作开展，几乎涉及到公司绝大多数岗位，牵扯到各部门的利益，所以成本岗位人员一定在制度或岗位上给与一定权限，所谓名不正言不顺。很多企业都在提财务要了解业务，但是企业如果没有让财务深入参与业务的机制，或者对无法保障财务能够全方面了解业务，那么一切让财务都是空谈。

  有人可能会说：“这就考研成本岗位人员的沟通能力呀”。沟通不是财务人追着其他部门人员后面，用热脸贴冷。也不是所谓要建立强势财务部，然后一言不合就就和各部门开撕。良好沟通的前提就是双方在同一个位置，以共同语言进行讨论交流，不是以柔克刚，也不是以刚克柔。

  曾有一个财务朋友和我说，其空降某公司任财务经理，但是老板娘认为试用期给其高级会计的头衔，试用期合格后可以给财务经理岗位。老板娘意思之前半年内来了两个财务经理，但是多没有过试用期，所以现在基于谨慎考虑，先以高级会计职位，让他先干出一点成绩出来，然后才给财务经理头衔。

  这位朋友也认为头衔什么的不重要，反正高级会计试用期工资和财务经理是一样的，但是后面很多会议高级会计无权限参加，以及和部门经理交流，人家都不搭理他，甚至说“职位不对等”，你一个会计和我一个经理有什么好沟通的。

  企业没有认识到成本管控是一个系统、长期、复杂工程。对成本管控只有少数的耐心，希望成本人员在短期内出成绩

  企业管理者都讲现在市场之间的竞争激烈，时间不等人，所以必须快速出成绩。但是成本管控还真急不得，很多企业希望找个成本高手，然后在三个月试用期，就希望此人把工厂十几年的成本顽疾，几个月就搞定，这简直就是天方夜谭。

  现在很多企业常年对外招聘财务经理，不如不是业务拓展需要，那么大概率是企业永远在寻找所谓“财务高手”。我甚至从某个老板那听到，其企业成立十几年，财务经理就换了十几个(其中不乏拥有事务所和企业经验的CPA、知名财经院校出身的财务经理、大厂财务经理)，一直没找到她认可的。按照这一个老板的说法是，财务高手太少，都是花架子。

  对于这个老板的观点，我并不认同，很多企业不管是对销售，还是对财务，现在都提出了快进快出的原则(短期内出成绩，没有出成绩，则快速辞退)。成本管控是系统、长期、复杂工程，一两个月就要做出非常大的成绩，这其实可能性不大。

  比如对一些成本制度完善，当然可以在很快的时间完善。比如企业产线工时调拨问题，能够直接进行相关制度完善：生产工单的工时达不到目前人力工时,工时有多余产生,结合实际的情况,对多余的工时作出人力借调,由厂务部主管跟各部门确认是否有需求,如有知会生管在开《工单工时异常单》，各部门会签《工单工时异常单》需注明需求人员名单及所需工。

  但是更多的成本问题会是这些：没有相关定额管理基础;企业在辅料、低耗、工时等资源消耗方面基本上没有定额管理基础;也没用详细的经营预算管理基础(如采购预算、费用预算);缺乏有效成本控制机制。辅料、低值易耗品的采购、消耗比较盲目，仓库中物品积压较严重;欠缺标准成本管理经验。这样一些问题的梳理，就需要循序渐进，逐步完善。

  成本管理停留在公司数据治理层面，同时对于成本考核，也仅停留在考核指标上，对成本事前、事中和事后的管理，参与度不多或基本未参与

  很多企业的成本管控，还停留在治理数据错误的层面。比如：现场记录人员责任心不强，产量、物资消耗数据不能及时录入系统，录入不完整，致使成本核算数据不及时、不准确。

  通过分析我们得知问题原因：由于相应岗位人员责任心不强等原因，生产现场数据和录入系统数据质量还不高，还时常出现录入不及时及错误现象，影响了成本核算准确性。因此，企业提出要强对信息录入人员培训和考核，提高他们责任主和对录入信息质量重要性的认识。这种成本管控就是公司层面的。

  对于成本考核，也是只每月财务根据设定的指标，算出来一个数据，然后展示出来。并未基于成本动因进行复盘分析。

  甚至有些企业也有做成本预算，成本预算虽然分解到车间，车间对班组也制订了相应的考核细则，但公司对班组考核细则关注度不够，成本目标细化还未能做到“纵向到底、横向到边”，很大程度上弱化了成本考核对成本管理所发挥的作用。

  当企业一号位开始平衡各部门关系，而不是梳理各部门们利益关系，那么成本会计可能基于职场生存考虑，研究“职场情商”多于研究成本落地措施，那么成本管控最终只是一场游戏一场梦

  成本管控底层的逻辑就是要梳理各部门的利益关系，让利益牵引各部门去推动成本改善。

  但是聪明的老板们往往会反被聪明误，让老板从口袋里让利给其他人，老板心底是不愿意的，除非影响到其口袋钱的流入。所以很多时候，老板们当然知道企业存在的各种成本乱想，也知道解决这样一些问题的根子在哪，但是触及根本问题，比触及灵魂还难。所以与其梳理各部门利益关系，倒不如平衡各部门关系。

  当打工者明白老板仅仅是在平衡各部门的关系，那么各部门都会挖空心思，利用所谓职场情商，进行尽情的表演。在这种情景下，所有的成本管控都可以说各部门演习，你方唱罢我登场。

  当成本会计研究“职场情商”多于研究成本落地措施，导致的结果就是，成本会计只会考虑自己如何获得老板(企业管理者)认可，而不是企业成本到底真正的能够给公司能够带来利润改善。

  其实我见过不少所谓高情商的职场人，包括不限于一些首席财务官和财务经理，其实以他们的表现来说，仅仅是：“对待上级是狗，对待下级是狼，对待平级是鬼”，但这往往会被认为是高情商。财务部在这种人的带领下开展成本工作，最后导致的结局是不断给财务专员施压，不服从的则辞退，听话是唯一的要求，至于什么成本落地只是其向上级汇报的名词。